Arbeiten mit dem Inneren Team: Grundlagen und Vorgehensweise

Manche Entscheidungen und Veränderungen fallen schwerer als andere. Das ist auch in vielen Bereichen der Nachhaltigkeit so. Es ist, als würden verschiedene innere Kräfte miteinander streiten und ihre Konflikte austragen. Ein Ansatz, innere Konflikte zu visualisieren und zu bearbeiten, ist die Methode des „Inneren Teams“. Die Methode macht Widersprüche oder Mehrdeutigkeiten anschaulich und trägt zu ihrer Klärung bei. Sie basiert auf einem Persönlichkeitsmodell des Hamburger Psychologen und Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun. Grundlagen des Modells, Beispiele für seine Anwendung sowie die Vorgehensweise bei der Arbeit mit dem „Inneren Team“ beschreibe ich in diesem Beitrag.

Wenn Konflikte Veränderungsprozesse behindern

Jeder kennt das: In der Regel kommen Menschen miteinander gut aus. Es kommt zu keinen nennenswerten Konflikten oder Streitereien. Bei manchen Themen jedoch werden tiefgehende Konflikte offenbar. Ein Blick ins Internet und die sozialen Medien genügt oft schon: Diskussionen über Klimawandel, Tempolimits oder die Frage, ob man noch Fleisch essen darf, führen oft zu heftigen Reaktionen. Zielführende Lösungen werden dadurch nicht leichter, sondern vielfach eher schwerer.

In beruflichen Kontexten ist es ähnlich: Die Geschäftsleitung gibt Ziele vor und das Team setzt diese um. Alle ziehen dabei in der Regel an einem Strang. Was aber passiert, wenn das Team uneins ist? Wenn Teammitglieder unterschiedliche Meinungen vertreten? Oder einzelne Teammitglieder andere lauthals übertönen und nicht zu Wort kommen lassen? Oder wiederum andere Teammitglieder sich nicht zu Wort melden, weil sie Angst haben, sich Gehör zu verschaffen?

In der Regel kommen Veränderungsprozesse durch solche Konflikte ins Stocken oder sie hinterlassen Unzufriedenheit bei den Beteiligten. Verstärkt werden die Konflikte noch, wenn Geschäftsleitung, Führungskräfte oder andere Entscheidungsträger*innen, von solchen Konfliktsituationen überfordert sind und nicht angemessen handeln. Im schlimmsten Fall scheitern Veränderungsprozesse, weil sie keine Zustimmung finden oder sogar verhindert werden.

Es lohnt sich also, Konflikte und Meinungsvielfalt ernst zu nehmen. Aber auch im Inneren, also im Seelenleben eines Menschen, treten Konflikte auf. Auch diese müssen ernstgenommen werden, wenn sie nicht zu Problemen werden sollen. Eine Methode dazu ist die Arbeit mit dem Inneren Team. Sie unterstützt dabei, sich den inneren Konflikten und der Innenvielfalt zu nähern.

Die Parallelitätsthese und die Metapher des inneren Teams

Teamkonflikte und deren Bewältigung lassen sich als Metapher auch auf innere Dynamiken im Denken und Fühlen eines Menschen übertragen. Friedemann Schulz von Thun hat die Metapher des inneren Teams als Parallelitätsthese folgendermaßen formuliert:

„Die innere Dynamik im Seelenleben des Menschen entspricht in weiten Teilen der Dynamik, wie sie sich in Gruppen und Teams ereignet. Das Geheimnis für ein produktives Arbeits- und Seelenleben (mit Effektivität nach außen und gutem „Betriebsklima“ nach innen) liegt im gelungenen Zusammenspiel von kooperativer Führung und Teamarbeit.“ (Quelle: „Miteinander reden 3“, Schulz von Thun, 2007).

Bei dem Modell geht es nicht um neurologisch oder psychologisch fundierte Theorien, sondern die Metapher steht im Vordergrund. Ihr zufolge gibt es eine Leitungsperson und ein Team. Die Teamleitung, die Führungskraft oder auch das Oberhaupt ist die Person, die die Entscheidungen trifft. Das ihr zugeordnete Team steht für die innere Vielfalt des Menschen, d. h. für seine sogenannte innere Pluralität.

Unterschiedliche Werte, Gefühle, Bedürfnisse oder Ansichten machen die innere Pluralität aus. Dabei kann es zu Mehrdeutigkeiten, Widersprüchen und eben auch zu Konflikten kommen. Wie im „richtigen“ Leben auch können die inneren Kräfte unzufrieden oder handlungsunfähig machen, wenn sie im steten Widerspruch oder Wettstreit miteinander stehen.

Leider sind die inneren Kräfte oft nur unbewusst oder nicht offen benannt. Mit dem Modell des inneren Teams und der darauf aufbauenden Visualisierungstechnik können diese Kräfte jedoch ans Licht geholt werden. Das Ergebnis ist ein Bild, das das System und Wechselspiel des inneren Teams veranschaulich. Lediglich etwas Kreativität, Offenheit und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind dafür notwendig.

Das Oberhaupt als kooperative Führungskraft

Schulz von Thun nennt die führende Person in seinen Büchern Oberhaupt. In Anlehnung an die Parallelitätsthese ist das Oberhaupt diejenige Person, die das Team zur Besprechung ruft. In einer Beratungssituation ist es die Klientin oder der Klient. In Seminaren oder Workshops können es die Teilnehmenden sein, die ein Konflikt mit der Methode klären und bearbeiten.

Das Ziel der inneren Teamsitzung ist es, das Oberhaupt bzw. die Führungskraft auf konstruktive Art und Weise mit ihrer inneren Vielfalt in Kontakt zu bringen. Ihre Aufgabe ist es, die zur Sitzung auftauchenden Teammitglieder kooperativ zu führen. Dazu nimmt die Führungskraft die Meinungen und Botschaften der Teammitglieder wertschätzend und wohlwollend zur Kenntnis. Denn es gilt: Jedes Teammitglied hat eine positive Absicht, ganz gleich ob es sich kritisch, ablehnend, zögernd oder verhindernd verhält.

Wenn die Argumente bekannt sind, kann die Führungskraft sie in einen Zusammenhang bringen und so eine Klärung unterstützen. Einzelne Teammitglieder kann die Führungskraft fordern und fördern, wenn diese sonst nur sehr selten zu Wort kommen. Wie man bei der Arbeit mit dem inneren Team vorgeht, ist nachfolgend erläutert.

Das Innere Team: Vorgehensweise und Schritte

1. Vorbereitung

Eine Sitzung dauert etwa 60 bis 90 Minuten. Für die Arbeit mit dem inneren Team und seine Visualisierung braucht man Stifte und Papier (Din-A4 oder besser noch Din-A3). Aber man kann auch am Flip-Chart oder am Whiteboard arbeiten. Ich habe gute Erfahrung damit gemacht, die jeweiligen Teammitglieder vorzuzeichnen, auszuschneiden und im Prozess auf Tisch oder Boden zu verschieben.

2. Erläutern des Modells

Wer die Methode im Coaching oder in einem Workshop oder einem Seminar einsetzt, erläutert zunächst die Grundlagen des Modells (s. „Parallelitätsthese“). Anhand eines Beispiels können das weitere Vorgehen und die nächsten Schritte mit den Teilnehmenden geklärt werden. Dieser Schritt kann übersprungen werden, wenn die Methode allen bereits bekannt ist.

3. Problemstellung /Situationsbeschreibung

Richtig losgehen kann es, wenn alle Fragen geklärt sind. Es biete sich an, das jeweilige Problem nochmal kurz auf den Punkt zu bringen. Was genau soll geklärt werden? Geht es um ein bestimmtes Verhalten? Oder eine wichtige Entscheidung? Stehen unklare Aufgaben im Fokus oder die mehrdeutige Einstellung zu bestimmten Themen? Je nach Ausgangslage sind unterschiedliche Teammitglieder bei der Teamsitzung zu erwarten (s. nächster Schritt).

Benennung der inneren Teammitglieder

In diesem Schritt sollen die inneren Teammitglieder zusammenkommen. Dazu benennt das Oberhaupt wichtige Aspekte, Gefühle, Werte oder Persönlichkeitsanteile, die für das jeweilige Problem eine Rolle spielen (s. Beispiel unten). Im Modell des inneren Teams ist jeder Gesichtspunkt, der für die Problem eine Rolle spielt, durch ein Teammitglied vertreten.

Da das innere Team auch eine Visualisierungsmethode ist, werden die Teammitglieder durch Strichmännchen oder Symbole skizziert. Jedes Mitglied bekommt dabei einen Namen und formuliert einen Schlüsselsatz. Manchmal kann der Schlüsselsatz auch fehlen. Je genauer das jeweilige Teammitglied aber charakterisiert ist, desto aussagekräftiger ist seine Rolle.

Beispiele für Teammitglieder, die häufig bei einer Teamsitzung auftreten, sind:

• Die Perfektionistin / der Perfektionist
• Der Antreiber / die Antreiberin
• Die Kritikerin / der Kritiker
• Die Ängstliche / der Ängstliche
• …

Achtung wichtig: Es ist egal, ob man sich für eine wenig talentierte Zeichnerin oder einen schlechten Maler hält. Es kommt nicht darauf an, künstlerische Werke zu schaffen. Der innere Perfektionist kann an dieser Stelle einmal Pause machen.

Anmerkung: Da auch Teammitglieder zu Wort kommen können, die unangenehm oder peinlich sind, ist gerade in Seminaren oder Workshop für ein wertschätzendes und vertrauensvolles Setting zu sorgen. Das gilt auch für die Benennung der Teammitglieder. Jedes Teammitglied vertritt eine positive Absicht. Das sollte man bei der Namensgebung berücksichtigen (Harries-Hedder u. Schulz von Thun, 2015). Namen wie „Looser“ oder „Dummkopf“ sollten nach Möglichkeit vermieden werden. Tauchen sie doch auf, kann man fragen, warum das so ist?

Die Teamsitzung – Die Teammitglieder kennenlernen

Das innere Team nimmt nun Formen an. Die endgültige Teamzusammensetzung muss aber noch nicht feststehen. Weitere Teammitglieder können immer noch dazu kommen. Das sind dann die sogenannten „Spätmelder“.

Ziel der Teamkonferenz ist es, nochmal genauer darauf zu hören, was die einzelnen Mitglieder sagen. Man kann sich dazu in die jeweilige Person hineinversetzen und mit ihrer Stimme sprechen: Tieferliegende Gedanken und Absichten kommen so an die Oberfläche. Dieser Schritt kann auch parallel mit dem vorherigen stattfinden. Man kann die Anhörung der Mitglieder auch schon vornehmen, wenn sie ins Sitzungszimmer kommen.

Wenn die wichtigsten Teammitglieder bekannt sind („Inneres Team 1. Ordnung“), wirft man einen Blick auf ihr Wechselspiel:

• Wer steht vorne?
• Welches Mitglied hat das Sagen?
• Wer hält sich zurück?
• Wo liegen die Konflikte?
• Oder die Wiedersprüche?
• Gibt es Teammitglieder, die sich gegenseitig besonders im Weg stehen, oder die sich gegen andere verbünden?
• …

Anmerkung: In einer Beratungssituation können Coach oder Coachin die Klärung durch entsprechende Fragen unterstützen.

Lösungsideen sammeln

Vielen Menschen hilft es bereits, wenn das Team als Visualisierung vorliegt und die Teammitglieder bekannt sind. Die Selbstklärung ist dann in vollem Gang. Darauf können sie im weiteren Prozess als Oberhaupt oder Führungskraft aufbauen. Sie beginnen damit, kreative Lösungen zu entwickeln.

Eine vollständige Eintracht aller Teammitglieder ist jedoch nur in seltenen Fällen wahrscheinlich oder möglich. Das Durchdenken des zugrunde liegenden Systems hilft aber dabei, Entscheidungen zu treffen und die notwendigen Veränderungen anzugehen.

Anmerkung: In einem Beratungskontext, kann der/die Coach*in wieder durch Fragen bei der Lösungsfindung unterstützen. In Seminaren oder Workshops können die Teilnehmenden die Rolles des Coaches übernehmen. Dazu arbeiten sie in kleinen Gruppen zusammen. Es ist aber auch möglich, das jeweilige Ergebnis in der gesamten Gruppe zu diskutieren (s. Dagmar Ulrichs in Schulz v. Thun u. Stegemann, 2019).

Arbeiten mit dem inneren Team: Ein Beispiel

Die Arbeit mit dem inneren Team ist in der Beratungspraxis und im Coaching weit verbreitet. Entsprechend vielfältig sind die Beispiele. Ich habe hier ein Beispiel aus dem Bereich Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitshandeln aufgeschrieben. Dabei geht es um einen Vater und seine Tochter.

Die Ausganglage: Die Tochter hat sich seit Wochen mit dem Thema Müllvermeidung beschäftigt. Sie hat Bücher gelesen und in der Schule sogar ein Referat zum Thema gehalten. Jetzt möchte sie, dass auch ihre Familie mehr Abfall vermeidet.

Mit ihren Plänen geht sie auch zu ihrem Vater und schlägt ihm vor, dass er künftig wiederverwendbare Beutel verwendet, wenn er Brötchen holt oder in den Supermarkt geht. Statt mit der erwarteten Unterstützung reagiert der Vater jedoch zögerlich und abwehrend auf ihr Vorhaben. Es scheint der Tochter sogar fast so, als sei dem Vater die Vorstellung unangenehm, mit einem Jutebeutel einzukaufen zugehen. Aber wieso nur?

Die innere Teamsitzung bringt Klarheit

Tatsächlich ist es dem Vater unangenehm. Der Vorschlag seiner Tochter hat bei ihm ein „komisches“ Gefühl bewirkt. Das Gefühl hat er wohl bemerkt und davon ist er selbst überrascht. Da er die Methode des inneren Teams kennt, nutzt er sie zur Selbstreflexion und zur Selbstklärung. Er ruft zur inneren Teamsitzung.

Zunächst kommt ein Teammitglied, das der Vater als „Stolzer Vater“ bezeichnet. Dieses Teammitglied findet es gut, dass die Tochter sich für den Umweltschutz einsetzt. Es sagt: „Du darfst deine Tochter nicht enttäuschen!“

Das zweite Teammitglied, dass den Sitzungsraum betritt, ist der „Umweltschützer“. Dieses Teammitglied ist davon überzeugt, dass die Lebensqualität aller Menschen langfristig enorm leidet, wenn Ressourcen verschwendet werden. Und da Verpackungen häufig auf den Müll landen und nicht wiederverwendet werden, unterstützt der Umweltschützer das Anliegen der Tochter.

Aber da taucht noch jemand auf: Der „Effizienzmanager“. Dieses Teammitglied hat eine Kosten-Nutzen-Analyse mitgebracht und behauptet: „Der Papiersack aus der Bäckerei belastet die Umwelt längst nicht so stark wie die Kohlekraftwerke oder der Verkehr in Deutschland. Dort müsste man zuerst ansetzen.“

Der Vater überlegt, was zu tun ist. Da schleicht sich plötzlich noch ein Spätmelder in die Sitzung. Es ist ein Teammitglied, für das der Vater sich etwas schämt. Er nennt dieses Mitglied zunächst „Der Sozialängstliche“. Es trägt die Botschaft: „Hast du schon einmal an die Verkäuferin gedacht? Wenn jeder seinen eigenen Beutel mitbringen würde? Das geht doch nicht.“

Als der Vater das Bild seines Teams jetzt sieht, wird ihm was klar. Er verspricht seiner Tochter, künftig den Jutebeutel mitzunehmen. Was hat der Vater gesehen?

Eine nachhaltige Lösung mit dem inneren Team

Dem Vater ist klar geworden, dass er die Pläne seiner Tochter unterstützen sollte. Einerseits weil er ihren Einsatz gut findet und zum anderen, weil er selbst findet, dass Umweltschutz eine wichtige Sache ist. Aber der Vater weiß auch, dass er alle Teammitglieder berücksichtigen muss.

Als Führungskraft reagiert er auf den Einwand des Effizienzmanagers. Er argumentiert: „Sicherlich tragen Kohlekraftwerke in erheblichem Maß zur Umweltverschmutzung und zum Klimawandel bei. Aber: Wer nur diesen Aspekt betrachtet, wird den Gesamtherausforderungen der Nachhaltigkeit nicht gerecht. Jeder Mensch kann dazu beitragen, Dinge zu verändern. Das fängt bei dem eigenen nachhaltigen Konsum an. Dazu gehört es auch, Verpackungsmüll zu vermeiden.“ Der „Effizienzmanager“ gibt sich damit zufrieden und beginnt Pläne zu schmieden, wie die Familie ihr Müllaufkommen künftig bestmöglich verringern kann.

Etwas schwieriger wird es mit dem „Sozialängstlichen“. Der Vater reflektiert, was dieses Teammitglied ihm zu sagen hat. Dabei wird ihm klar: Es geht gar nicht um Angst, sondern darum, das bestehende und vertraute System nicht zu verändern. Denn in einem sozialen System tragen veränderte Verhaltensweisen und Gewohnheiten auch immer das Risiko unerwünschter Nebenwirkungen.

Der Vater gibt dem Teammitglied daher einen neuen Namen: „Der Systembewahrer“. Und in der Rolle der Führungskraft beschließt er, dass ein bisschen Systemwandel manchmal gar nicht schlecht ist: „Wenn die Menschen sich niemals weiterentwickelt hätten, würden sie heute noch in Sümpfen wohnen und auf Bärenfellen schlafen. Damit wir und unsere kommenden Generationen dorthin nicht wieder hin zurückmüssen, müssen wir heute die richtigen Weichen stellen. Und dazu gehört es auch Müll zu vermeiden.“ Damit kann auch der Systembewahrer leben. Als der Vater seiner Tochter das sagt, umarmt sie ihn spontan.

Fazit

In diesem Beitrag habe ich das Modell und die Methode des inneren Teams beschrieben sowie die die Vorgehensweise bei seiner Anwendung. Gemäß der Parallelitätsthese wirken innerhalb des inneren Teams („innere Pluralität“) ähnliche Gruppendynamiken wie in der Außenwelt. Das heißt, ähnliche Vorgehensweisen zur Konfliktlösung können eingesetzt werden. Wer sich auf die Metapher einlassen kann, hat ein hilfreiches Tool für Coaching, Beratung und Selbstreflexion zur Verfügung. Die Arbeit mit dem inneren Team kann viele Impulse für neue Gedanken, Ideen und tragfähige Lösungsansätze geben. Beispiele aus dem Bereich der nachhaltigen Lebensführung gehören genauso dazu wie wichtige Lebensentscheidungen, Partnerschaft oder Karriere.

Referenzen

Schulz v. Thun, F. (2007) Miteinander reden 3 – Das innere Team und situationsgerechte Kommunikation, 16. Auflage, Rowohlt, Hamburg

Schulz v. Thun, F. Stegemann, W. (2019). Das innere Team in Aktion, Praktische Arbeit mit dem Modell 10. Auflage, Rowohlt, Hamburg

Harries-Hedder, K., Schulz von Thun, I. (2015) Skript zur Fortbildung: Das Innere Team in der Psychotherapie, Buss 101. Wissenschaftliche Jahrestagung, 18.03.- 19.3.2015

Anmerkung

Coaching ist keine Psychotherapie und ersetzt diese nicht. Wer unter (inneren) Konflikten leidet und sich dadurch erheblich beeinträchtigt oder sogar krank fühlt, sollte sich unbedingt an entsprechende Fachleute wenden und dort Hilfe suchen.